• Sebastian Borggrewe

Management vs. Maker


Wer Business oder BWL studiert, oder eine kaufmännische Ausbildung absolviert hat, der wird wissen dass in keinem Bereich das Mantra des unbedingten Erfolges so erschöpfend gepredigt wird wie hier. Leider hat diese Perspektive aber einen großen Haken: Ausprobieren (Manchen nennen es fälschlich Scheitern) sind unabdingbare Zutaten für den Erfolg neuer Produkte.

Engineers & Designer haben das bereits in ihrer DNA. Ausprobieren gehört dazu!


Aber wie bringt man Manager und Maker Mindsets zusammen?

Die drei Formen des Managements

Um zu verstehen, wo sich Unternehmen hinbewegen müssen, ist es wichtig zu verstehen, wie wir dahin gekommen sind, wo wir heute stehen. Im wesentlichen lässt sich die Geschichte des modernen Managements in 3 Abschnitte unterteilen: Finanzmanagement, Business Management und Creative Management.


1. Finanzmanagement

Beim Finanzmanagement - auch als Liquidation Management bekannt - handelt es sich wohl um die älteste Form des Managements. Hier dreht es sich im wesentlichen um ein klassisches Modell des Return on Investments, in dem Ressourcen oder Rohstoffe gekauft oder abgebaut werden, um Wert zu generieren. Die Rolle des Managements konzentriert sich im wesentlichen darauf, den Cashflow (oder die Liquidität) aufrechtzuerhalten.


2. Business Management

Das Business Management war ein Kind des Industriezeitalters, in dem die großflächige Verfügbarkeit von Elektrizität, und eine Vielzahl von neuen Fertigungsprozessen nach einer neuen Form des Managements verlangten. 1911 veröffentlichte der amerikanische Ingenieur Frederick Taylor seinen Text “Scientific Management,” und begründete damit das gleichnamige Management Prinzip. Beim Scientific Management (oder Replication Management) stehen vor allem Zeit und Bewegungen der Arbeiterinnen und Arbeiter im Vordergrund, und für große Fabriken mit vielen repetitiven Abläufen waren die von Taylor empfohlenen Methoden äußert effektiv. Die Produktivität der Fertigungsstätten, die sich dieses äußerst normative System der Value Generation entschieden haben, stieg bis zu 300% - man könnte also sagen, diese Implementierung hat sich gelohnt.


3. Creative Management

Creative Management hebt sich von den ersten zwei beschriebenen Formen materiell ab, denn hier steht die Entdeckung von neuem Wert im Vordergrund, nicht die direkte Akkumulation von Ressourcen oder eine möglichst effektive Wiederholung von Fertigungsprozessen. Der Konflikt mit einem Taylorschen Modell des Managements ist in den Begriff Creative Management quasi schon eingebaut! Denn: Die Logik der Replikation, die das industrielle Modell des Managements steuert, lässt sich nicht auf die kreative Arbeit von Engineers übertragen.

Doch warum ist das so? Und welche Folgen hat dieser Ansatz für die Generierung von neuem Wert? Die Erfahrung lehrt uns immer wieder, dass Scheitern und Mißerfolge wichtige Faktoren in der Generierung von neuem Wert sind, wenn es um neue Produkte und Services geht. Der Freiraum scheitern zu dürfen muss existieren um die Kreativität von Engineers und Designern zu fördern und zu stärken. Im Erfolgsorientierten Businessmanagement ist das Korsett zu eng geschnürt, um die notwendigen Fehler machen zu können, die dem wirklich, nachhaltigen Erfolg notwendigerweise vorangehen müssen.


"I have not failed 700 times. I have not failed once. I have succeeded in proving that those 700 ways will not work. When I have eliminated the ways that will not work, I will find the way that will work." - Thomas Edison

Was kannst du als Business Owner tun, um die Arbeit mit Produkt- & Engineering Teams zu verbessern und so schneller, mehr Wert zu generieren?


✅ Scheitern muss nicht zelebriert werden, aber es muss als notwendige Vorbedingung von Erfolg verstanden werden

Auch wenn man nicht unbedingt so weit gehen muss, das Scheitern als solches zu zelebrieren, müssen sich Manager vor Augen führen, dass wenn neuer Wert geschaffen wird das nicht ohne Experimente und Fehlschläge von statten geht. Gar nicht von statten gehen soll. “Wer nicht wagt, der nicht gewinnt”... Schon mal gehört? Das gilt vor allem für neue Produkte. Die Messbarkeit des Erfolges dieser Experimente kann z.B. mit einem Javalin Board erfolgen (https://www.deutsche-startups.de/2016/02/23/das-experiment-board-hilft-findet-euer-produkt-ueberhaupt-kunden/)


✅ Produkt Teams wollen verstehen warum sie an etwas arbeiten und beeinflussen woran sie arbeiten

Maker, also Engineers und Designer werden durch echte Werte motiviert. Jeder will an einem Produkt beteiligt sein, die einen positiven Einfluss haben. Des weiteren sollten alle Gewerke die Richtung eines Produktes beeinflussen können.

  • Designer können Insights geben, wie wir die Zielerreichung in einem Produkt steigern

  • Engineers können mit technologischen Insights, z.B. zum Thema Machine Learning & AI neuen effizienzen erst ermöglichen

Hier gilt es aus Management Sicht: Zuhören, Verstehen und...


✅ … Freiräume schaffen und vertrauen, dass diese positiv genutzt werden


“It does not make sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people to tell us what to do.” Steve Jobs

Eine ängstliche Unternehmenspolitik, die keinen Platz für Innovation und Experimente lässt, verschreckt gutes Tech & Design Talent.

Wie kann eine Management Praxis aussehen, die Kreativität & Autonomie in den Mittelpunkt stellt?

  • Empower deine Teams, sich neuen Aufgaben zu stellen oder alte Probleme neu aufzugreifen

  • Kreiere den notwendigen Freiraum und lass sie wissen, dass alle herzlich dazu eingeladen sind, mit Ihren Versuchen gegen die Wand zu fahren. 👏

Das soll logischerweise nicht kopflos passieren, sondern mit klaren Spielregeln, jedoch ohne Angst. Lieber ein paar mehr Versuche einplanen und das an die Stakeholder (intern, wie extern) entsprechend kommunizieren.



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Inspired by: https://iism.org/article/why-are-ceos-failing-software-engineers-56

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